《韩都衣舍：平台赋能激活价值共创》
周文辉 杨苗
企业为了实现持续增长，通常需要在老业务维持与新业务开拓之间寻找平衡，但难免会陷入“资源约束”和“资源冗余”的两难困境。如何才能有效破解此困境？韩都衣舍通过数字化平台赋能促进员工与顾客的价值共创，使得老业务与新业务的相得益彰。它是如何做到的？经历了哪些阶段？背后的过程与机制分别是什么？本文通过深度剖析韩都衣舍的关键事件，试图揭露其中的规律，以供更多企业在艰难的数字化转型征途中找到“灯塔”。
山东韩都衣舍电子商务有限公司（以下简称“韩都衣舍”），于2009年成立了Hstyle品牌，专营韩式服装设计、销售业务，通过产品小组制度开发服装新品。取得成功后，韩都衣舍迅速复制该模式，于2012年又成立了男装AMH、童装米妮·哈鲁，和复古风格女装素缕3个自有品牌。之后韩都衣舍开展多品牌战略，陆续上线了自有女装品牌Soneed、尼班诗和娜娜日记甜美系女装，保持年均诞生1至2个新品牌的更新速度。2014年还开展了代运营业务，整合上线了中老年服装品牌迪葵纳。2015年与探路者合资建立户外童装品牌Discovery Expedtion，标志着韩都衣舍合作品牌道路的打通。截至2016年，韩都衣舍包括18个自有品牌、5个合资品牌、29个合作品牌。
韩都衣舍大致经历了三个阶段：（1）试点阶段，企业通过赋权营造价值共创环境，利益共同体促进了“冗余资源”的利用，取得了新业务机会与制度优势；（2）复制阶段，企业通过赋能巩固价值共创环境，借助事业共同体促进了“冗余资源”的优化，获得了新市场机会与跨界优势；（3）进化阶段，企业通过赋能优化了员工与顾客之间的价值共创环境，通过命运共同体促进了资源开放，有效地突破了创业“资源约束”的瓶颈，实现了新组合机会与生态优势。
1. 试点阶段：赋能营造价值共创环境
小组初授权，激发能动性。在试点阶段，韩都衣舍创始人赵迎光发现女性消费者对于韩风女装的强烈需求后，于2009年创立Hstyle品牌，开始独立设计、销售韩风服装。受限于设计师资源短缺问题，他尝试性地在企业内部成立了10个产品小组，间接模仿韩国品牌服装设计新品，承担设计、生产、销售三大任务。
韩都衣舍进行了结构赋能，授予产品小组两项权力：一是财务有限支配权。即产品小组每月可获得部分流动资金用于支付服装的生产与销售；二是服装产品决策权。即新品从设计到销售环节全由产品小组控制。
韩都衣舍产品小组高度自治，高管很少干涉小组决策。赵迎光说：“第一个小组选了一款牛仔裤，连我这个外行都觉得简直没法看，但我没有制止他们，只是讲这个裤子可能有问题，但你们非得这么做，我尊重你们的选择。”之后牛仔裤的滞销证明了赵迎光判断的正确性。然而，经过这一员工赋权过程，小组能动性被有效激发，开发新品能力不断增强。
利益共同体，促资源整合。产品小组制催生了结构赋能，结构赋能促进了员工之间的价值共创。韩都衣舍从互动合作与资源整合两方面设计了价值共创机制，以提高在信息不对称条件下员工的权力使用效率。
在互动合作方面：一是产品小组业绩提成奖金制（奖金=销售额×毛利率×提成系数）；二是每日小组业绩排名制。排名前三的小组会获得额外的奖励，员工工作积极性得以提升。
在资源整合方面：一是财务资源利用。首月启动资金为2-5万元，之后每月的流动资金为上月销售额的70%；二是人力资源利用。小组包括选款师、货品管理专员和页面制作专员3名成员，并在运营人员和选款师之间选出小组长，主管组内事务。
于是，韩都衣舍成功抓住了韩国流行服装趋势，实现了集韩装设计、生产和销售一体的新业务，2009年销售额就达到了3800万元。韩都衣舍以小组制模仿韩流开发新品，不仅以高效的更新速度吸引了大量女性消费者，而且发挥了激活个体的制度创新优势。
点评：在试点阶段，企业给产品小组赋权营造了价值共创环境，通过利益共享机制促进了资源利用，进而推动了新业务机会与制度优势的获得。首先，在赋能方面，韩都衣舍对产品小组授予了财务有限支配权和服装新品决策权。其次，在价值共创方面，韩都衣舍为团队设计的业绩提成与利润分红机制、侧重于短期利益的分享，促进了财务资源与人力资源的利用，提升了团队动力。结果是不仅开拓了新业务机会，而且获得了激活个体与团队的制度优势。
2. 复制阶段：赋能巩固价值共创基础
模式始复制，提升领导力。在复制阶段，因为产品小组制的实行，韩都衣舍业绩大幅上升。韩都衣舍随之将传统的产品与运营部门全部拆分重组为产品小组，并复制Hstyle产品小组运营模式来开发新的子品牌。赵迎光进一步扩大了员工权力，自己扮演教练角色，培养员工的领导力。
具体包括：
（1）员工组合权。由于业绩排名靠后小组奖金数额低，同时组长奖金分配比例高，产品小组内的矛盾逐渐凸显，导致小组团队协作程度降低。韩都衣舍允许并鼓励产品小组可自由拆分与重组，新员工不断加入及时补充小组分裂后的空缺，促进小组的自由分裂和进化。
（2）财务支配权。小组流动资金根据销售额确定，韩都衣舍每年10月份以公司业绩增长目标为导向，为每一小组制定来年的销售额。如整个公司的目标绩效增长率为50%，小组去年完成了100万的销售额，那么来年小组的销售额应达成150万左右，韩都衣舍会根据这一目标给小组配置70万的流动资金。
（3）新品战术决策权。此阶段小组的新品决策权发生了变化，须服从企划部所制定的产品企划案。与此同时，产品促销决策由“爆旺平滞”排名来决定。爆款和旺款可以返单(销量达2000件即属于爆款），平款和滞款必须立即打折促销，小组不再具有新品开发的全流程权力。
事业共同体，促资源优化。小组数量的增加使价值共创范围扩大至全公司，不同类别小组之间形成互动，同时也导致产品小组争夺内部资源现象加剧。复制阶段的价值共创主要通过事业共享促进资源优化。
在事业共享方面，除了继续保持利益共享之外，还增设了事业成就感激励。考虑到综合能力较强的产品小组往往希望独立，韩都衣舍设计了品牌扶持政策。即成立新品牌的产品小组提成比例由1.5%升至2.5%，达到年度销量指标的后还可办“成人礼”。这意味着小组可独立核算并享有净利润分红权，给予有品牌创建梦想与能力的员工成就自我的机会。
在资源整合方面，韩都衣舍对三项资源配置进行了优化：一是财务资源优化。韩都衣舍成立企划部负责商品的整体运营，对产品开发进行秩序管理。事先规划好小组负责库存，避免了恶性库存现象，增强了资金的流动性；二是人力资源优化。韩都衣舍允许小组成员跳槽以提升内部小组活力；三是公共资源优化。2010年开始，赵迎光将韩都衣舍的客服、市场推广、物流、摄影部也各自拆分为若干公共服务小组。产品小组可自由选择公共小组，无需再通过服务部门的主管安排，提高了后台服务效率，使资源分配更加公平有效。
于是，复制阶段的效果进一步得到释放。韩都衣舍新开拓了男装与童装市场，单日店铺最高访客达到1500多万人、最高浏览量超过5500万次，产品认可度一直在电商品牌中高居榜首。在追求优势方面，2009到2013年间，韩都衣舍的架构全面小组化，产品小组数量增加至200多个，相当于试点阶段的10倍。跨部门小组不断成立，产品小组和公共小组间形成组间互动，每年更新将近2万款新品。2013年韩都衣舍又上线了欧美风快时尚品牌尼班诗、韩风优雅时尚女装Soneed品牌，创新边界由局部拓展至企业所有产品小组，跨界优势日益明显。
点评：在复制阶段，企业通过领导赋能巩固了价值共创基础，事业共同体促进了资源优化，进而推动了新市场机会与跨界优势的获得。具体来说，在赋能方面，韩都衣舍向团队增加了用人权，韩都衣舍的产品权收缩，产品小组拥有战术决策权力。在价值共创方面，韩都衣舍除了为团队设计了利益共享机制，还通过分权让团队成员分享事业成就感，进一步激发了团队动力，促进了财务资源、人力资源与公共资源的优化配置，协调化解了“资源约束”引发的团队之间资源争夺矛盾。韩都衣舍通过员工赋能和价值共创分别开展了男、童装市场，不仅开拓了新市场机会，而且获得了跨界优势。
3. 进化阶段：赋能优化价值共创环境
权力边界扩大，顾客参与加强。在进化阶段，不仅员工赋能的权力边界得以向外扩大，顾客赋能的行为范式也得到初步培育。
首先，员工获得外部资源整合权。企业员工可代理或合资运营公司外部其他服装品牌。如2014年整合改造迪葵纳中老年女性服装，一经推出就稳居天猫中老年女装类目的第一名；2015年与探路者合资创立户外童装品牌Discovery Expedition；2016年与九牧王一起合资创立商务男装品牌ROR。员工在此过程中感受到更大的控制力、工作价值与影响力，此阶段的员工赋能表现为心理赋能。
其次，顾客获得营销参与权。以顾客参与营销活动为主要内容，韩都衣舍采用网红变现模式，邀请新媒体平台的人气顾客，通过直播软件对韩都衣舍的新品进行评价与搭配。首次尝试就吸引了将近200W人次观看，网红同款商品产生的进店流量更是达到峰值，同时新顾客占比80%。
命运共同体，促资源开放。在进化阶段，为吸引行业上下游合作伙伴加入，韩都衣舍成立了智汇蓝海基地。
在互动合作方面，参与主体由产品小组与公司部门之间扩展到供应链与客户链，达成了命运共享。具体表现为：
（1）利益共享。与网红顾客建立合作，她们可从中获得利益分成，如韩都衣舍的网红变现模式；代运营品牌、合作品牌方面，除收取一定服务费用外，还会根据品牌销量进行分红提成。
（2）成就共享。产品小组除成立原创品牌外，员工还可负责代理运营品牌任务。
（3）客户共享。一方面韩都衣舍和供应商实现客户资源共享，韩都衣舍代理、合作的品牌资源会被分享给联盟供应商，增加供应商的生产订单；另一方面，平台所有服装品牌实现顾客资源共享，在每一品牌旗舰店的首页，均放置了联盟品牌旗舰店链接，顾客可在所有品牌旗舰店间轻松切换。
在资源整合方面，包括：
（1）运营资源开放。包括财务资源、人力资源、公共资源（供应链、仓储、客服等）。以柔性供应链为例，韩都衣舍与240余家供应商签订协议将传统的生产线按工序切分，一件服装将由多个工厂共同完成，使新品生产周期缩短为30天。韩都衣舍通过合资或代运营成立的服装品牌，均可使用该供应链资源。
（2）战略资源开放。包括智能、营销、品牌设计与集成服务4大系统，为合作伙伴提供了互联网运营与服装行业经验，为互联网服装品牌团队提供集成创业服务。
在进化阶段，韩都衣舍转型成为了时尚服装品牌创业孵化平台。在寻求机会方面，韩都衣舍既给予员工机会成立新品牌或合资品牌，同时开放资源给行业内合作伙伴与顾客，全新推出培训、咨询与运营的创业服务。韩都衣舍通过平台赋能促进内外部创业孵化、代运营与合资创牌，目前运营品牌达到52个，涵盖了男装、女装、童装、中老年服装、鞋类5大细分市场，谋求了新产品与新市场兼有的新组合机会。
在追求优势方面，韩都衣舍通过互联网平台赋能，促进了服装产业链上下左右不同品牌与工厂之间的价值共创，形成了一个集时尚服装设计、生产、营销与服务于一体的产业生态，初步获得了生态优势。
点评：在进化阶段，企业赋能优化价值共创环境。通过命运共同体促进了资源开放，进而推动了新组合机会与生态优势的获得。具体来说，在赋能方面，企业给予员工赋能之外，还扩展到顾客赋能。在价值共创方面，共享了作为核心资源之一的客户资源，让团队与团队之间、团队与公司之间共担风险与责任，形成命运共同体（同时包括利益、成就与顾客共享），促进了运营资源与战略资源的开放，进而转型为行业开放创业孵化平台。结果是不仅开拓了新业务与新市场兼具的新组合型机会，而且赢得了平台生态优势。
4. 管理启示
首先，企业要变组织控制为平台赋能。企业通过赋能员工，让员工拥有决策权、用人权与财务权，以此提升员工能力与激发员工潜力，为创业准备好能动性资源。同时，通过互联网平台赋能顾客，让顾客参与营销活动的价值创造过程，并获得利益；
其次，企业要设计好价值共创机制。互动合作与资源整合是创业成功的保障，小组竞争选拔经营人才，促进了能动性资源的有效配置；分配机制使激励相容，老板愿意跟员工分享权力与利益，员工才会与企业共担责任与风险；
最后，创业是一个不断演化的过程，可能要经历试点、复制与进化三个阶段。企业要通过赋能的价值共创过程，在获得新产品、新市场与新组合机会的同时，赢得制度优势、跨界优势与生态优势。
版权所有 ©2022 中南大学产业发展战略研究中心 湘ICP备05005659号-1 
