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《突破瓶颈》精华选集

时间:2012-09-07 11:10来源:中南大学中国企业集团研

    

        一方面,中小企业经营陷入困境;另一方面,缺少行之有效的脱困之法。市场上充斥着无数改头换面的培训与咨询产品,中小企业真假难辩,“有病乱投医”,不仅耗费了宝贵的钱财,而且贻误了治疗的时机。耳闻眼见“劣币驱良币”,作者深感有责任将政府、服务中心、咨询机构、中小企业和商学院五方协同创新的公共服务产品——长沙市中小工业企业“十百千”管理升级擂台赛,在不断总结经验与教训的基础上,完善并优化的瓶颈突破解决方案,在不需要追加投入太多资金的情况下,在外部力量的推动和指导下,通过调动企业自身团队的力量和聚集有限资源,化繁为简,在较短的时间内快速有效地实现中小企业经营瓶颈的突破。

       从理论、方法与案例三维角度总结其成功的经验,与全国正在艰难前行的中小工业企业分享,让转型期的中国政府、社会服务机构与中小企业不仅有共渡难关的信心,更有切实可行的突破瓶颈的方法。

1、掌握一种突破瓶颈的方法。

       在企业发展过程中,问题总会很多,但却不知从何下手?解决问题经常出现“拆了东墙补西墙”,忙得晕头转向,却没有成效。瓶颈突破方法论让团队掌握系统观、逻辑观和有效产出观,掌握一切从目标出发,从流程疏理来构建充分条件,从瓶颈突破入手,以简单有效的方法,以绩效目标达成为衡量标准,以团队学习与成长为准则,让全公司聚集资源、快速突破瓶颈,进而带动整体改善。

2、学会一种团队协作的机制。

       企业里部门和流程之间的接口最容易出现矛盾,大量时间消耗在矛盾协调中,大会小会开个不停,然而矛盾不仅没被解决,反而越来越多、越来越复杂。瓶颈突破方法中的系统观和逻辑观,加上中立促进者的教练,让高中基层、跨职能部门之间借助方法与工具的力量,更容易在目标、问题与解决方案达成共识;让团队成员学会先从自身找原因,思考自己所在部门的瓶颈在哪里,如何为公司目标实现做贡献,真正从机制上实现了“上下同欲者胜”的境界。

3、领悟一种激励员工的政策。

  很多公司里的员工为了工作而工作,缺少创造和激情,工作成了谋生的手段,员工享受不到工作的快乐,生产效率大打折扣。通过接受“有效产出观”,让高层领导认识到,不把员工当成本,而把员工当资源,提高人力资源的投入产出率,实现化人力资源为人力资本,就要经营好员工之心和顾客之心。只有制定有力的团队激励政策,让员工的主观能动性和创造性激发出来,进而顾客对公司的满意度和忠诚度也随之增加。实践证明,员工工作状态与业绩成正比。 

       当发现了一个长期被人忽视的规律——透过复杂事物找到其背后固有的简单性,我们就有以简单驾驭复杂的可能;当破除了心中的智障,我们就有以更大的胸怀和格局团结众人去做成一件事业的可能;当找到了一种能改善业绩的方法,我们就有突破瓶颈的可能;当创造了企业管理改善的内外部环境和条件,我们就有可能将理想变成现实。

       接下来,我们将向您一一讲述管理升级擂台赛纪实、经典案例分享以及成功背后的规律,让我们一起走进英才辈出的长沙大地,一起观看长沙中小工业企业的经营团队上演精彩的管理升级大剧。

       将Impossible(不可能)变为  I’m  possible(我能),其实并不难。因为即将向大家展示的真实案例,既有等米下锅的,也有内外交困的,更有陷入经营绝境的,在擂台赛的舞台上,“哥不只是一个传说”,而是一个奇迹。

       世界上有四种类型的人:让事情发生的人,看着事情发生的人,怀疑发生了什么事情的人,不知道发生什么事情的人。

       你是哪一种人呢?

       少数人因为相信,所以看得见;多数人因为看得见,所以才相信。

       现在你在哪里并不重要,重要的是你想到哪里去?

       无论你是需要锦上添花,还是需要雪中送炭,只要你亲自带领团队全身心参与进来,下一个奇迹的创造者可能就是你!

 

第2章  症结:分析中小企业痛苦的根源 

       如何理清各种问题之间的因果关系、先后次序、轻重缓急和主次矛盾?考验着老板和团队的智慧和勇气。

如果只对问题的症状做解决方案,背后的症结依然存在,同样的问题还是会继续出现;反之,当我们花大气力找准并根除问题的症结,企业就会获得业绩突破。

       我们借鉴彼得.圣吉在《第五项修炼》和高特拉特(Goldratt)博士在TOC(制约理论)的研究成果,努力揭示出中小企业问题症状背后的症结,为后续的解决思路提供正确的指引。

1、团队难以达成共识

2、问题和资源没有聚焦。

       同时打两只兔子,可能一只兔子也打不着。中小企业在发展过程中总是存在很多的问题,如果只是被动地应付处理各种问题,不仅劳民伤财,而且效果不彰。怎么办?关键在于要找到企业当前的主要矛盾,集中资源和能力,重点解决它,主要矛盾一解决,次要矛盾往往就跟着解决了,这样才能掌握解决问题的主动权。

3、外因没有通过内因起作用。

       为什么很多咨询公司设计出来看似完美的咨询方案最终难以“修成正果”?咨询公司热衷于贩卖国外管理创新理论与方法,自己都没搞明白成功的诀窍和要害。

       咨询模式的弊端在于:一是团队难以达成共识,虽然老板极力推进,团队却怀着抵触和怀疑之心;二是咨询机构代替调研诊断、方案策划等关键作业,使得客户团队没有成长;三是没有从目标出发,从瓶颈入手,聚焦资源,集中突破,导致兵力分散,跨职能部门流程不畅,未能形成有效协同;四是团队没有得到有效激励,采取观望态度,等着看咨询公司的笑话。

       咨询方案难以落地,除了团队没有达成共识、问题和资源没有聚焦之外,第三个原因是咨询公司以“师爷”自居的导入方法难以让企业接受。一是因为顾问们的咨询方法是直接给出答案,而不是通过提出针对性的问题,让企业团队自己找到问题的答案。没有成功地解决组织的安全因素,中坚力量没有参预,即使有老板的大力支持,项目实施成功的可能性还是非常小;二是因为咨询方案没有预先考虑和化解掉负面效应和执行障碍,人们会根据自己的直觉判断,他们关心的是方案实施条件的欠缺,关心方案实施后可能会带来的负面作用。而这些可能的负面效应和执行障碍,咨询公司没有考虑到,而团队却非常关心。

第3章  思路:破解中小企业痛苦的方法 

3.1  观念:破除老板心中的智障 

       瓶颈总在最上方,老板是组织成长最大的瓶颈,老板的瓶颈又往往受制于他内心的观念。老板要学会把镜子转向自己(正心),倒掉杯中之水(破除陈见),敞开胸怀(容纳别人),多爬几座山峰(换个角度看问题),用多棱镜看世界(系统思考)。企业的转型,首先是老板自己心态和角色的转型。

1、为什么干?——从做事情到做事业的转变

       老板的格局与境界取决于他追求梦想的高度,而老板的高度决定着企业的高度。

       为什么干?其实就是解决方向问题,方向明确,你才不会在创业路上迷失。很多人一直在向“钱”奔跑,因为跑得太快,灵魂没有跟得上来,以致遭遇牢狱之灾。 

2、为谁干?——从做老板到做企业家的转变

       企业家是通过成就他人而成就自己,由老板的个人英雄主义到团队英雄主义,让更多的职业经理成为拥有强大内在力量、对经营成果负责的事业经理。

3、如何分配?——从个人驱动到组织驱动的转变

       利益与权力的分配决定工作的驱动力。老板如果只给员工授予责任,责权利却不匹配,最终只能是老板一个人扮演火车头和发动机在单轮驱动,员工则是被动和应付式的,无法发挥出内在的潜能,因为只有他干的活、取得的成果与他的利益息息想关,而且有相应的财权与人事权,这个时候的员工才是“不用扬鞭自奋蹄”,团队战斗力才会最大限度地爆发出来,公司才会从个人驱动转变为组织驱动,老板才能从日常事务中解脱出来,有时间和精力去考虑战略性和创新性的大事。

       战略解决如何做大蛋糕的问题,机制解决如何分配蛋糕的问题。蛋糕做不大,一切是空话;蛋糕分配不合理,没有谁会全力以赴跟你一起做大蛋糕。老板要在如何做大蛋糕之前,就要与团队一起把分配蛋糕的游戏规则制订出来,让大家清楚地知道:达成目标,我能得到什么样的利益。

       如果企业不能从能人管理阶段成功跨越到制度管理阶段,企业成长就会严重受阻。老板通常有两种“死法”:一是被“累死”,二是被“害死”。如何才能实现从能人管理到制度管理的顺利转型呢?

       遵循“西学为体,中学为用”才是正道。“西学为体”就是以法治制度为基石,“中学为用”就是以中国儒释道兵法等传统文化中的优秀基因为文化,西方制度,东方智慧,中西合璧。

       彼得.德鲁克告诉我们如何“做企业”, 稻盛和夫启示我们如何“做企业家”。导致经济危机的不是经营手法的问题,而是经营哲学的问题。如果不加反省,在物欲横流的基础上继续追求金钱至上,那么由人类构筑的现代物质文明及其发动机(市场竞争机制)都将自行毁灭。多一份对大自然和神灵的敬畏,多一份对内心和良知的追问,自利则生,利他则久。改革开放使无数的中小企业快速做大,为了做得更久,应该是老板“放下屠刀,立地成佛”的时候了,即放下狭隘的“自利之心”,植入“利他之心”,由老板转变为企业家。

3.2  方法:让观念落地

       如果老板的观念解决了,老板已经深刻认识到要实现三个转变:从做事情到做事业,从做老板到做企业家,从个人驱动到组织驱动。那么,现在的问题是有什么方法推动这三个转变呢?大道理都懂,但它们是:看起来很美,听起来很好,做起来很难。这些美好的经营理念如何落地?

       上面的分析是解决老板的“知”,接下来,要解决老板的“行”。知道是一回事,做到是另一回事。知道重要,做到更重要。做到就需要方法和工具的帮助,才能知行合一。

       基于此,为了不让正确的观念成为空谈,借鉴TOC制约理论、麦肯锡逻辑树、方针管理、教练技术、项目管理和行动学习,结合中小企业的实际情况,集成创新了一套专门用于服务于中小工业企业实现瓶颈突破,改善业绩的简单有效的“瓶颈突破方法论”,实现了理念的全面落地。

       集中精力对付关键瓶颈,才能充分挖掘和发挥企业的潜力。

       企业要将有限资源集中到整个系统中最重要的地方——突破瓶颈,以求达到最大效益。

 3.3  条件:创新变革的环境

       当老板通过修炼心智,破除了心中的智障,提升了格局和境界,企业就有了重生的可能;当团队掌握了逻辑观、系统观和有效产出观,等于企业有了解决问题症结的方法。接下来就是要创造内外部条件,让企业能将管理改善活动进行到底并达成绩效目标。

1、企业变革创新:从“老板行为”到“团队行为”的转变

       不变革等死,变革找死。没有人会拒绝改善,人们之所以不拥护改变,是因为没有看到改变后的好处,我们必须尊重每一个人。要有效地推动企业变革向好的方向发展,必须同时重点解决变革的动力、压力与阻力。

       外部推动,营造氛围。如果老板在企业内部独自发动变革,往往会导致孤掌难鸣;引进管理咨询公司来调研诊断,制订变革方案,“外面和尚好念经”,“经”可能是“好经”,然而,水土不服,知识难以转移,结果又可能是“借刀杀人”不成,反让外脑处于尴尬的局面,方案变得好看不好用,最后,方案被迫束之高阁,变革只好半途而废。

       找到一种更好的方法来推动企业的转型升级?首先得考虑团队能从变革中能得到什么好处:收入的增加、效率的提高、能力的成长、自主权的增加等,才能让变革从老板行为变为团队行为,让老板与团队达成变革的共识,借助外脑科学的方法与工具,发挥公司内部团队的潜力,让运动员与教练员各得其所,政府扮演规则的制定者与比赛的裁判者。

2、政府服务创新:从“外部输血”到“内部造血”的转变

       长沙市工信委领导们提出创新思路:政府引导,市场运作。服务中心采取“政府引导,市场运作”至少有三个好处:一是有力地调动其积极性。虽然不给编制,但政府愿意购买有价值的公共服务;二是有效地促进其服务质量。你必须干活,活还要干得漂亮,只有高质量的企业服务,得到企业充分肯定的评价,政府才会为你的服务买单;三是有机地整合专业机构。通过服务中心这个核心机构,整合社会专业机构,专业机构服务企业的高度和深度自然比政府部门直接服务强得多,术业有专攻,而且服务中心也引入竞争机制和绩效评价机制,以服务企业的满意度和绩效达成来支付专业机构的服务费。

       客户导向。设计好了市场机制,政府部门来搭台,各方力量来唱戏。根据中小企业经营管理问题的特定需求,在原有咨询产品的基础上,运用协同创新模式——基于客户需求的集成创新,研发出适合中小企业需求的公共服务产品——“长沙市中小工业企业十百千管理升级擂台赛”。

       政策引导。长沙市工信委总结扶持中小企业的经验与教训,转变思路,创造性地提出“相马与赛马相结合,以赛马为主”,国家各项扶持资金如何让它落到实处,真正发挥政府的引导作用?体现政府搭台、企业唱戏,提升企业自主管理升级意识和能力,真正通过企业的管理升级促进技术升级和产业升级,对参加管理升级擂台赛的企业出台一系列引导政策。

3、咨询模式创新:从“讲师顾问”到“中立促进”的转变

       老板和经理人往往会说:老师,你说的观念很好;你提出的解决思路也很有道理,问题在于如何将它落地并产生实效呢?知识本身没有力量,如何将知识应用于实践,并达成改善目标,知识才能变成一种力量。如何将知识转化为生产力?这本身就需要一种方法,它要能创造一种有利于知识转移的外部环境。

(1)知行合一的行动学习法。已被众多世界500强公司广泛采用的行动学习法(Action  Learning),就是通过行动实践来学习(又称干中学),让学员参与实际工作项目,或解决实际问题,如领导企业扭亏为盈、参加业务拓展团队、参与项目攻关小组。行动学习是以学习者为主体,以现实问题为主题,在中立促进者(也叫催化师)的引导下将结构化的深度对话渗透在“问题-反思-总结-计划-行动-发现新问题-再反思”的循环过程。它能够使学习者及时将行动体验上升到认识水平,并将新认识及时转化为行动,继而在行动中检验认识,并产生新的学习体验。

(2)在行动学习法中植入比赛因子。吸收行动学习法的精髓,借鉴湖南快女的PK精神,组合创新出“长沙中小工业企业十百千管理升级擂台赛”模式,

       当发现了一个长期被人忽视的规律——透过复杂事物找到其背后固有的简单性,我们就有以简单驾驭复杂的可能;当破除了心中的智障,我们就有以更大的胸怀和格局团结众人去做成一件事业的可能;当找到了一种能改善业绩的方法,我们就有突破瓶颈的可能;当创造了企业管理改善的内外部环境和条件,我们就有可能将理想变成现实。

       接下来,我们将向您一一讲述管理升级擂台赛纪实、经典案例分享以及成功背后的规律,让我们一起走进英才辈出的长沙大地,一起观看长沙中小工业企业的经营团队上演精彩的管理升级大剧。

       将Impossible(不可能)变为  I’m  possible(我能),其实并不难。因为即将向大家展示的真实案例,既有等米下锅的,也有内外交困的,更有陷入经营绝境的,在擂台赛的舞台上,“哥不只是一个传说”,而是一个奇迹。

       世界上有四种类型的人:让事情发生的人,看着事情发生的人,怀疑发生了什么事情的人,不知道发生什么事情的人。

       你是哪一种人呢?

       少数人因为相信,所以看得见;多数人因为看得见,所以才相信。

       现在你在哪里并不重要,重要的是你想到哪里去?

       无论你是需要锦上添花,还是需要雪中送炭,只要你亲自带领团队全身心参与进来,下一个奇迹的创造者可能就是你!

  第2篇  五步PK纪实

入门海选的成功要素

1、海选的目的:

(1)制造稀缺性。机会越稀缺,人们越珍惜。政府购买服务的管理升级擂台赛,不是每个企业想来就来的,需要具备一些条件,需要过五关斩六将。

(2)制造竞争性。任何事情一旦导入竞争因子,就会形成一种动力与压力并存的机制,以此激发人们内在巨大的潜能。所以,海选中必须执行淘汰制,不要让企业很容易蒙混过关。

2、海选的标准:

(1)改善意愿强烈——体现为老板高度重视。

(2)基本能力具备——体现为年销售额达到3000万元左右,证明产品已经得到市场检验,具有一定的客户或分销网络基础,有一定基本的团队。

(3)成长潜力巨大——体现为行业处于向上增长期,一旦突破营销或供应链瓶颈,就能释放巨大的潜能。

 

 集训阶段的成功要素

1、集训的目的:

(1)洗脑。为什么要董事长御驾亲征?只有董事长的“脑袋”破除了老三观,树立了新三观,接下来的方案制作、方案定案、方案执行、KPI考核与激励政策的设计与兑现才能落到实处。思路决定出路,观念决定行动。从哲学高度和理性角度,让以董事长为首的高管团队开始反思自己赖以成功的经验观、局部观和成本观的弊端,逐步建立逻辑观、系统观和有效产出观。

(2)攻心。如果说董事长从理性角度开始接受新三观,觉得老师讲得有点道理,不过未必会照此办理。因为他从内心深处并没有切肤之痛,更没有产生心灵的震憾,回去后还会是旧瓶装新酒,照样穿新鞋走老路。怎办?必须让老板从源头处做上游功夫,内省自己创业的动机和梦想,为什么自己做得这么累?企业却总是象一个长不大的“小老头”?在获得金钱的快感渐渐消退后,财务自由了,还想追求的是什么?如何才能从日常事务中解脱出来,让自己象王石一样有更多的时间和精力去做自己喜欢的事——极限运动、旅游、儿女教育、与爱人共渡美好时光……,要获得时间和行动的自由,你得学会与团队分享权力和利益,你得开始改变自己的领导方式和管理习惯,你得学会通过成就他人而成就自己。

2、集训的标准:

(1)选对人。董事长或总经理带队,瓶颈环节核心骨干为主。董事长还是总经理带队,取决于在企业内部,谁更有效地调动资源,谁说话算数,谁更有威信?为了选对学习成员,海选之前的企业实地调研诊断工作不能漏项,通过调研,教练组必须对企业当前的瓶颈有个初步识别和判断,一来决定集训营的课程重点(如果参赛企业的瓶颈集中在营销,那么重点讲解营销瓶颈突破方案,配置的教练资源也可与之匹配),二来决定企业的学习团队成员构成(如调研中发现是生产交付的瓶颈,那么集训营学习成员可以选拔以供应链环节核心骨干)。

(2)做对事。做正确的事比把事情做正确更重要,做正确的事是解决效益问题,把事情做正确是解决效率问题。前者是方向问题,后者是方法问题。在集训营中,做对事至少有三个要点:一是团队要以空杯心态来学习老师所讲授的理论、方法与工具;二是团队要以六个一切作为思考与行动的准则(一切从目标出发,一切从流程疏理构建充分条件,一切从瓶颈突破入手,一切以简单有效的工具为解决问题的手段,一切以效果的实际达成为衡量标准,一切以团队成长与协同作战为依靠力量);三是学以致用,用行动学习法推动培训转化为绩效。

(3)说对话。老板开始学会从“一言堂”到中立促进者的角色转换,不再以命令的方式来指挥,而是以启发式询问来激发团队的集体智慧,提问和聆听比老板一个人夸夸其谈地做报告更有效,更能集思广益,更能让团队达成共识,让团队成员更有成就感,更能快速地成长。

 

方案制作阶段的成功要素

1、方案制作的目的

(1)学以致用。传统的培训模式以老师为中心,强调老师的精彩授课与学员的现场感受,结果往往是听的时候激动,回去不知如何行动,“学”与“用”是分离的,导致知识无法有效地转化为生产力;以行动学习法为理论指导的擂台赛模式,以学生为中心,强调学生的理解与应用,老师扮演中立促进者的角色,知行合一,“学”是为了“用”,学生在集训营晚上的练习时间就开始学习如何应用老师传授的方法与工具,在方案制作阶段,参赛企业以跨职能团队的战斗单元,在教练组的现场指导下,进一步运用对阵方法论开始瓶颈识别、目标蓝图、项目实施计划、KPI与激励政策四个输出工具的方案制作,在团队反复研讨、策划与修改的过程中,得以消化、吸收集训营里所学的理论、方法与工具。

(2)集思广益。擂台赛模式要求参赛企业围绕瓶颈组建跨职能团队,强调团队学习方式,综合运用头脑风暴法、团体列名法、六顶思考帽等工具,激发企业高中基层每个成员的智慧和经验,展开平等自由民主式的研讨与建设性争论,既调动了全体员工的参与积极性,又让员工在方案制作中能力得以提高,更重要的是集众人之智,让方案变得更加具有可操作性,使团队智商大于个人智商。

2、方案制作的标准

(1)理论联系实际。擂台赛中教练所讲授的理论、方法与工具是站在巨人的肩膀上的集成创新,经过本土大量企业实践检验,证明是行之有效,且简单实用。然而,它提供的只是方法与工具,并不是个性化的解决方案,企业团队只有将理论、方法与行业、企业的实际情况有机结合,以逻辑串经验,才能制订出符合企业资源与内外部环境特点的针对性解决方案,千万不能将老师传授的理论与方法当成教条主义,照搬照抄,生搬硬套。所以,紧紧依靠企业自身团队的力量,在深入思考所在行业、发展阶段、竞争态势、客户需求、团队长短、产品特色等软硬件资源的基础上,灵活运用对阵方法论,使方案制作兼具创新性与可行性。

(2)达成团队共识。共识有两种:一是向下聚焦型共识。就是在共同讨论和学习中,找出每个人的观点上的共同部分,取得共识。臭皮匠还是臭皮匠,没有变成诸葛亮,团队智商没有提高,按此共识去工作,这个组织只能在低水平上运转。二是向上发展型共识。学习型组织强调向上发展型共识,这是高层次的共识,成为“诸葛亮”的共识。要以大家提出的意见为基础,取其精华,集思广益,建立更高层次的共识,使每个人看到原先自己没有看到的更本质、更深刻的东西。方案制作过程也是团队共识达成过程,从目标确立、充分条件构建、瓶颈识别、目标蓝图、项目实施计划、KPI与激励政策等一系列核心工作流程,跨职能团队上下左右要就目标达成共识、瓶颈达成共识、解决方向与思路达成共识、实施计划达成共识、KPI的设定与权重分配达成共识,激励政策的力度、对象、方式与兑现时机达成共识。方案制作过程中,通过团队无数次的研讨与争论,充分表述各方观点与利益诉求,在教练以中立促进者的引导下,团队成员得以完全开放与包容的心态。

(3)聚焦瓶颈突破。对阵方法论采用一切从企业年度经营目标出发的整体观,以流程疏理来构建充分条件,一切从瓶颈入手,以数据说话,根据目标与现状之间差距最大的价值链环节识别为瓶颈,再围绕瓶颈的突破设计目标蓝图,以目标蓝图为指引,制定项目实施计划,以项目实施计划为依据,设定KPI与激励政策,环环相扣,用这种逻辑性极强的方法与工具,有意识地引导团队思考问题聚焦于瓶颈突破,有效地解决了传统企业在讨论解决问题时容易注意力分散、焦点不集中、眉毛胡子一把抓、各部门为局部利益恶性地争夺有限资源的弊端,在系统观和逻辑观的牵引下让团队不知不觉地始终围绕瓶颈来聚焦资源与制定突破方案。

 

方案定案阶段的成功要素

1、方案定案的目的

(1)精益求精。经过方案制作阶段的反复研讨与修改,瓶颈识别与目标蓝图应该已经到位了,定案阶段的关键在于对项目实施计划和KPI与激励政策这些要落地执行的方案进行精雕细刻,务必让策划方案在创新性、可行性和经济性上取得较理想的平衡,需要团队以耐心细致的精神,不断推敲、不断完善方案,如不仅要有颠覆性的黑手党提案,而且还要考虑方案执行中可能出现的负面效应和执行障碍,如何在方案中设有化解和预防的计划,真正做到好方案让执行变得容易。

(2)画龙点睛。利用专家与教练组的智慧,借助他们深厚的专业功底和丰富的“临床经验”,在定案的关键环节发挥画龙点睛的作用,务求让设计的方案不让方向性的错误和把控关键节点到位。

2、方案定案的标准

(1)目标确定预留“缓冲”。一切从目标出发,所有资源都围绕目标来配置,而目标不仅是用来挑战的,而且也是用来激励的。目标设置不仅要有挑战性,更要有可实现性,而目标实现又受制于不确定的外部环境,因此,目标设定要预留缓冲,考虑到影响目标达成的人力不可控制的变数,可设定三级目标:保守的必保目标,务实的争取目标,理想的挑战目标。不同级别的目标达成,设计不同等级的激励政策。

(2)充分条件构建“充分”。目标能否实现,关键在于充分条件配置能否到位。某参赛企业的方案定案时,80%的目标寄希望于一个政府大项目的招标成功,显然有点象赌徒下大赌注一样,风险太大,教练建议将大项目分解为四个小项目,一次大招标分成四次小招标,分阶段控制风险,不可将鸡蛋放在一个篮子。

(3)激励政策及时“兑现”。激励政策不仅仅要有力度,而且要兑现及时。有些企业的激励政策设计思路是“既要马儿不吃草,又要马儿跑得快”,自然挫伤了团队的积极性;有些企业平时只发基本工资,奖励要等到年终才发,平时团队就缺少活力。此次擂台赛很多企业在教练的指导下,一改传统的做法,一是额外设定瓶颈突破专项奖金,二是改年终才奖为月度及时兑现奖励,极大地激发了团队的战斗力,从而创造了惊人的业绩。

 

方案执行阶段的成功要素

1、执行的目的

(1)集中力量突破瓶颈,达成财务目标。

(2)跨职能团队协同作战,帮助团队成长。

2、执行的标准

(1)老板要成为瓶颈突破的有力推动者。

(2)配备得力的项目协调和督导人。他(她)不仅能上传下达、下传上达,而且能协调处理各种矛盾,化解冲突,及时发现问题,督导项目进度,跟老板汇报进度与问题,争取资源,采取措施,全力推进目标的达成。

(3)严格按照PDCA循环工作。跨职能团队要通过自主检讨,自主改善,提前根据月度目标对照计划的执行,发现差距,借助教练的智慧,解决过程中出现的问题。

(4)赏罚分明,及时兑现。

 

第3篇  经典案例分享

 

忘不了瓶颈突破的启示

1、同时受训。忘不了公司与所有其它参赛企业不同之处是他们有20多人参加了集训营的学习,成员包括了主管以上的白领、骨干和精英。让更多的干部在第一时间得到老师的真传,不会因知识第二次传授时走样或失效,与此同时,大多数干部一同感受到集训营团队学习的氛围,在方案制作与执行中更容易达成共识。

2、知耻后勇。集训营第一次PK只得了62分,忘不了领导将落后的分数转化为团队奋起反击的巨大能量,连续创造了2个第一:第一个在集训营结束后马上趁热打铁,对照扣分做改进;第一个在教师节那天把9位教练都请到公司开小灶。

3、精益求精。忘不了团队在瓶颈识别、目标蓝图、项目实施计划、KPI与激励政策等方案策划过程中,十易其稿,反复研讨、内部评审、教练点评、不断修改完善,力求精益求精,正因为方案策划周全,所以执行中的负面效应与执行障碍提前预防了。

4、复制到位。当忘不了在供应链管理瓶颈突破取得阶段性胜利后,马上着手进行营销瓶颈突破预案的设计与布局,进一步将对阵方法论应用到2012年度经营计划的制订中。

5、激励有力。激励政策设计有力,奖励及时兑现,将激励及时转化为团队生产力。

 

【点评】辰泰电子瓶颈突破的启示

1、团队改善意愿强烈。

2、突破方法运用得当。

3、项目计划执行有力。

                  

怡清源的瓶颈突破

1、瓶颈总在最上方。怡清源三位老总用心良苦,全力促成董事长从内心深入高度认同,使瓶颈突破成为真正的“一把手工程”,老板开始反思,创新之门就此打开,新观念和新方法得以在全公司范围内形成共识。

2、磨刀不误砍柴功。方案制作过程虽然费时费力,痛苦而纠结,却是团队齐心协力开动脑筋,达成共识的过程,为方案执行落地打下了坚实的基础。

3、激发团队的活力。借助外脑的方法,调动内部的潜力,集思广益成就了方案的创新性和可行性,加上激励政策的出台,让团队的潜能得到最大程度的释放。

 

第12章泰嘉新材:突破研发瓶颈

从细节处看方鸿,对别人之事特别用心,关怀之情体现在生活之小事中,不张而显,做人的高度决定事业的高度!

泰嘉新材的瓶颈突破

1、立足长远,攻克难题之上的难题。泰嘉新材的决策者没有选择容易突破的短期难题,而是毅然选择久攻不下的中高端产品研发作为擂台赛的挑战项目,志不在短期利益和表面功夫,不为了赢得擂台赛的胜利,而是着眼于公司未来的长治久安,显示出成大事者的勇气和智慧,走了一条大多数人不会选的路,反而最后成了大赢家。

2、追根溯源,寻找瓶颈背后的瓶颈。100天突破中高端产品研发瓶颈,团队确实遇到了前所未有的困难,泰嘉新材项目团队运用瓶颈理论和方法,不停地向源头寻求关键控制点,在瓶颈背后找瓶颈,最终将瓶颈聚焦于热处理工艺环节,可谓“唯有源头活水来”。

3、永不放弃,激发团队内心的潜能。明知山有虎,偏向虎山行。团队遇到困难和挫折时,需要向方法和人的潜能挑战,此次,高层领导御驾亲征,不仅给资源,给信心,给方法和思路,而且及时论功行赏,让方法创新在团队潜能激发中得以发扬光大。

 

长缆的人力资源瓶颈突破

1、管理就是经营人心。经营人心就是要先理人,后管事;理人就是要先了解员工的需求,设计出能满足员工需求的激励政策。

2、预先化解变革阻力。任何变革总会触动一部分人的观念、利益、权力以及行为习惯,为了更好地推动变革的进程,需要对关键岗位的当事人做深入细致的沟通工作,不仅让其明白变革的意义,而且让其打消对变革的顾虑,更重要的是对其进行妥善安排和建立必要的补偿机制。

3、瓶颈要高度聚焦。短期内要让员工看到变革的成效,以坚定大家变革的信心,贪多嚼不烂,瓶颈聚焦就是前提,集中优势兵力于一个相对狭小的范围内打歼灭战,胜算的把握就大了很多。

 

第14章  天鹅工业泵:突破供应链瓶颈的启示

1、团队瓶颈识别达成共识。瓶颈识别共识的达成需要逻辑、数据和沟通三竿齐下,找准瓶颈并达成共识是瓶颈突破的第一步。

2、找出瓶颈背后的制约因素。瓶颈识别是一个逐步深入的过程,以系统观为指引,挖地三尺,要找到瓶颈背后的所有制约因素,针对制约因素制定突破方案,才能从源头上突破瓶颈。

3、重视负面效应与执行障碍。任何改善方案在执行中一定会出现负面效应与执行障碍,在项目实施计划WBS的策划中就要尽可能地预计到,并提前布局,争取将其消灭在萌芽状态之中。

 

第15章 南方搏云:突破生产准交瓶颈

【点评】南方搏云瓶颈突破的启示

1、放手发动员工投身变革。自上而下的变革容易因员工的反对而失败,变革通过自上而下的命令链来传达和执行,基层员工表面上听从命令,真实的情况是消极坐等或冷眼旁观。

2、事前沟通、事中观察与事后修正。管理升级擂台赛采用的是先谋后动,符合“胜者先求胜而后求战”的思想,尽管如此,计划没有变化快,总有意料不到的事情发生,所以,坚持事前、事中与事后全过程管理,有利于矛盾的及时化解和突破瓶颈工作的顺利推进。

3、真正的变革需要全力以赴。高层领导的率先示范,当一线主管在工作中遇到困难时,领导能给予及时的激励与大力的支持,会让主管感觉到无穷的力量,从而全力以赴克服前进中的障碍。

 

第4篇  成功模式总结

第16章 瓶颈突破理论与方法解析

 

16.1 前提条件

        成功的三个前提条件:1、改善意愿强烈;2、基本能力具备;3、成长潜力巨大。在此基础上,再掌握并灵活运用瓶颈突破的“管理方法”和“学习方法”,就极大地释放了原本束缚的生产力。辩证法原理:外因通过内因起作用,外因是变化的条件,内因是变化的依据。

       借助外力,突破阶段性经营瓶颈,为什么必须是“一把手工程”?没有企业家发自内心的真正重视,再好的方法都无济于事;而如果企业家确实动了真格,则方法就是为企业插上了翅膀。突破瓶颈,这是一个绝对的“一把手工程”。原因不仅是哲学上讲的外因必须通过内因起作用,更重要的是,变革的痛苦是客观存在的——肯定有人反对或不支持,肯定将发生内部冲突与摩擦,肯定要放弃一些短期利益,肯定会让所有的人难受一阵子,肯定得重新分配资源。你参战之前,老板和高层团队对即将实施的改善和变革得有足够的心理准备,有行之有效的方法和工具,有政府、服务中心和咨询公司一起为您营造的有利于变革的外部环境,孙子兵法云:“胜者求之于势,而不责于人”。

2、基本能力具备

       体现为年销售额达到3000万元左右,证明产品已经得到市场检验,具有一定的客户或分销网络基础,有一定基本的团队。如果还是老板一个人的天下,老板个人英雄主义,干的大个体户或夫妻档,缺少基本的骨干团队,那就难以推行。

3、成长潜力巨大

       企业所属行业正处于向上增长期,一旦突破营销或供应链等瓶颈,就能释放巨大的潜能。

 

16.2 流程

 

1、确定科学合理的目标

       只有明确目标,才能明确何去,才能落实何从,才能产生行动。目标设定可分三步走:第一步:大胆假设。结合过去完成与未来预期,制订一个挑战性目标。第二步:小心求证。根据近三年目标达成情况修正大胆假设的目标,或根据自身的要素资源来判断目标的可达成性,以此来优化目标。第三步:标杆参照。将优化后的目标与主要竞争对手的目标和发展趋势进行对比,再一次优化目标。宁愿在商讨目标时,多花一些时间,执行就会更加坚决,先慢后快。

       目标设定不要100%,要留有缓冲余地。因为目标是用来挑战的,也是用来达成和激励的。要让团队跳起来,能摘到树上的果子,分享到胜利的喜悦,才能激励团队更好地前行。

       让团队对目标达成共识,这是第一个共识,也是一切工作的起点。

 

2、构建充分条件以分解目标

       围绕目标的达成,构建充分条件。充分条件可以按达成目标的资源条件或价值链、工作流程的逻辑顺序来进行构建,再将每项充分条件作为分项目标进行分解。在构建充分条件时应考虑不重复、无遗漏的原则。

       在构建价值链充分条件时,牢记三个要点:第一,目标与现状的差距。第二,用客观真实数据说话。第三,设定科学的衡量指标

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